Der Begriff Motivation leitet sich vom lateinischen Movens=Bewegung ab, bedeutet also wörtlich Antrieb. Motivation ist eine der Bedingungen für jedes Handeln (also jedes zielgerichtete Tun) und subjektiv deutlich wahrnehmbar als mehr oder weniger Dringlichkeit, Lust oder Begeisterung etwas zu tun. Anlass für Coaching ist oft der Wunsch, die eigene Motivation zu verbessern, sei es um endlich das Zeitmanagement in Griff zu kriegen, oder um sich fürs wöchentliche Jogging aufzuraffen.
Motivation setzt sich im Grunde aus zwei Größen zusammen: den individuellen, persönlichkeitsspezifischen Motiven und den Motivierungspotenzialen einer Situation. Zum Beispiel kann eine Person großen Hunger haben. Das Motivierungspotenzial das im Betreten eines Schuhladens liegt, dürfte in diesem Fall äußerst gering sein, während sich das Motivierungspotenzial, das jetzt im Betreten einer Pizzeria liegt, zusammen mit dem Motiv Hunger zu einer veritablen Motivation auswachsen dürfte.
In Hinblick auf Arbeitsmotivation sind die wichtigsten Grundmotive das Leistungsmotiv, das Macht. (oder Einfluss-)motiv und das soziale Anschlussmotiv. Auch noch wichtig sind das Neugiermotiv und – das eher Vermeidung induzierende – Angstmotiv. Es lässt sich deutlich nachweisen, dass Menschen sich in ihren Motiven unterscheiden und man kann davon ausgehen, dass Motivmuster zum Teil genetisch angelegt und zum Teil relativ früh als stabile Motivmuster angelegt sind. Bis zu einem gewissen Grad lassen sich bestimmte Motivanteile aber durchaus bei sich selbst entwickeln. So haben Frauen im Durchschnitt im Vergleich zu Männern ein geringeres Machtmotiv, das oft als kollidierend mit dem Motiv nach sozialem Anschluss empfunden wird und dann zu einem Hemmnis für beruflichen Aufstieg wird. Im Coaching kann man solche Motivkollisionen aufdecken, „verträgliche“ Ausprägungen aufspüren und so eine Verankerung im Alltag überhaupt erst ermöglichen. Geht es darum, die Motivation von Anderen verbessern zu wollen, z. B. in einer Führungsposition, hat es wenig Sinn an der Veränderung von Mitarbeitermotiven anzusetzen. Dann geht es eher darum, Motivkonstellationen von Personen zu erkennen und Arbeitssituationen und Feedback so zu gestalten, dass diese den Personen entsprechen, also ihre Motive durch geeignete Motivierungspotenziale anzusprechen. Grundsätzlich sollte man also eher davon ausgehen, dass es keine unmotivierten Menschen gibt, sondern nur Situationen mit ungeeignetem oder geeignetem Motivierungspotenzial.
Ein weiterer Ansatz an die eigenen Motivkonstellationen heranzugehen, liegt im Erkennen so genannter Attributionsmuster, also den Folgen, die man von einer Handlung erwartet und deren Bewertung. Nehmen wir an, dass jemand einen Intelligenztest im Internet macht und die höchste Punktzahl erhält. Der eine mag überzeugt sein, dass das an seiner überragenden Intelligenz liegt, der andere hält es für Zufall, der nächste glaubt, der Test war viel zu einfach und der vierte sagt, dass er sich schließlich dabei auch ganz besonders angestrengt hat. (Ähnlich unterschiedliche Begründungen würde man finden, wenn der Test mit einer geringen Punktzahl bestanden wäre.) Auch solche Bewertungsmuster lassen sich „durchschauen“ und ermöglichen ein besseres Verständnis der eigenen Motivmuster.